Firma, w której właściciele byli zbyt zaangażowani operacyjnie

Z CZYM PRZYSZLI

Zarząd poprosił o trzy rzeczy: lepszą współpracę między wspólnikami, większe zaangażowanie zespołu i zatrzymanie rotacji. Brzmiało jak „ludzie się nie angażują" — czyli temat na kolejne szkolenie motywacyjne. Nic by to nie zmieniło, bo przyczyna była gdzie indziej.

CO POKAZAŁA DIAGNOZA

Prawdziwa przyczyna leżała na górze i była paradoksalna: właściciele byli zbyt pomocni.

Przy każdym problemie wkraczali, podpowiadali rozwiązanie, przyspieszają decyzję, poprawiali sami. Z troski o firmę. Efekt był odwrotny: zespół przestał zaproponować cokolwiek, bo i tak liczyło się zdanie szefa. Ludzie nauczyli się czekać na instrukcję, zasłaniali się brakiem czasu, dużą ilością obowiązków itp,zamiast brać odpowiedzialność. Do tego doszły napięcia między działami, „ciche dni" i podziały na grupki.

Najgłębsza rzecz wyszła w pracy z właścicielami. Zapytani, po co prowadzą firmę, odpowiedzieli „dla pieniędzy". Prawda była inna - pod spodem leżały głębsze wartości, których nigdy nie nazwali. Praca na matrycy celów pokazała kierunek rozwoju zgodny z ich filozofią i z rynkiem, a z niego wynikło, jakich ludzi ta firma naprawdę potrzebuje. Wszystkie trzy zgłoszone problemy okazały się skutkami, nie przyczynami.

‍

JAK PRACOWALIŚMY

Diagnoza (2 tygodnie) - wywiady z kluczowymi menedżerami i obydwoma właścicielami, potem weryfikacja i diagnoza.

Praca (5 miesięcy) - co trzy tygodnie warsztaty z zespołem i równoległy mentoring dla właścicieli; menedżerowie  szkolenie z zarządzanie w stresie w oparciu o test osobowości PCM (Process Communication Model)

Kluczowe ruchy:

• mapa celów dla organizacji
• nowy standard rekrutacji i onboardingu, dopasowany do rzeczywistych wartości firmy,
• korekta struktury - menedżer z zewnątrz i odciążenie jednego ze wspólników od operacji,
• system spotkań menedżerskich, zespołowych i zarządu, by zmiany weryfikować na bieżąco
• podział odpowiedzialności - właściciele, menadżerowie, pracownicy, zepsół
  

W trakcie odeszły trzy osoby , same stwierdziły, że nie chcą pracować w tak zmienionej firmie. To oczyściło atmosferę i zrobiło miejsce dla ludzi pasujących do nowego kierunku.

CO SIĘ ZMIENIŁO

• mniej konfliktów, wyraźnie lepsza atmosfera,
• zespół zaczął sam proponować rozwiązania i  brać odpowiedzialność zamiast czekać na instrukcje,
• właściciele odzyskali przestrzeń - jeden dzień wolny w tygodniu.

„Mogę jeden dzień nie przyjść do pracy. Mogę zamknąć drzwi od gabinetu i nikt nie stoi, żeby o coś zapytać. Wiemy, dokąd idziemy i gdzie chcemy być za pięć lat."

Problem zgłoszono na poziomie zespołu. Przyczyna leżała u właścicieli. Rozwiązanie wymagało pracy na wszystkich trzech poziomach naraz - właściciel, zespół, organizacja. Inaczej po kilku miesiącach wszystko wróciłoby do starych kolein.

_{Szczegóły — branża, wielkość firmy, dane pozwalające na identyfikację — zostały zmienione lub pominięte dla ochrony poufności klienta. Opisany mechanizm pracy i efekty są prawdziwe.}

‍