Dlaczego wszystko trafia do szefa, mimo że zatrudnia kompetentnych ludzi?

Pewien właściciel firmy powiedział mi kiedyś:

Nie rozumiem tego. Mam naprawdę dobrych specjalistów. Długo ich szukaliśmy. Są doświadczeni, inteligentni, szybko się uczą. A mimo to większość problemów kończy na moim biurku.

Na pierwszy rzut oka diagnoza wydawała się prosta.

Managerowie powinni lepiej delegować.

Zespół powinien brać większą odpowiedzialność.

Komunikacja wymaga poprawy.

Tak przynajmniej wyglądało to z perspektywy właściciela.

Po kilku rozmowach z pracownikami okazało się jednak, że problem leży znacznie głębiej.

I właśnie dlatego nie wierzę w gotowe rozwiązania.

Najpierw diagnoza. Potem rozwiązanie.

Firma miała wszystko, czego zwykle szukają przedsiębiorcy

Była specjalistyczna wiedza. Byli doświadczeni pracownicy.

Byli  doświadczeni managerowie.

Były ambitne cele.

Zespół działał w wymagającej branży, która zmieniała się bardzo szybko.

Pracownicy musieli:

• podejmować szybkie decyzje,
• stale się uczyć,
• reagować na zmiany rynku,
• współpracować między działami.

Dodatkowo firma działała pod presją.

Kryzys rynkowy wpływał na płynność finansową.

Klienci oczekiwali coraz więcej lub wybierali konkurencję

Decyzje trzeba było podejmować szybko.

Na pierwszy rzut oka wyglądało więc, że organizacja potrzebuje zwiększenia kompetencji menedżerskich.

Takie było również początkowe oczekiwanie właściciela.

Problem nie tkwił w kompetencjach

Im głębiej analizowaliśmy sytuację, tym wyraźniej było widać coś bardzo ważnego.

Ludzie mieli kompetencje.

Naprawdę.

Znali swoją pracę.

Znali klientów.

Potrafili rozwiązywać problemy.

Mieli specjalistyczną wiedzę.

To był ogromny zasób firmy.

Problem polegał na tym, że nie potrafili skutecznie współpracować między sobą.

A to zupełnie inna kwestia.

‍

Kiedy odpowiedzialność kończy się tam, gdzie zaczyna się problem

Zauważyłam bardzo charakterystyczny schemat.

Dopóki wszystko szło zgodnie z planem, każdy wiedział, za co odpowiada.

Problem pojawiał się w momencie błędu, opóźnienia albo konfliktu.

Wtedy zaczynała się gra.

Produkcja wskazywała na sprzedaż.

Sprzedaż wskazywała na logistykę.

Logistyka wskazywała na planowanie.

Planowanie wskazywało na kogoś jeszcze.

A finalnie temat lądował w gabinecie właściciela.

Nie dlatego, że ludzie byli źli.

Nie dlatego, że byli niekompetentni.

System nauczył ich, że tak jest bezpieczniej.

Niejasna odpowiedzialność zawsze znajdzie drogę do szefa

W tej organizacji brakowało jednej bardzo ważnej rzeczy.

Nie było jasno określone:

• kto odpowiada za dany proces,
• gdzie kończy się odpowiedzialność jednego działu i pracowników w danym dziale
• gdzie zaczyna odpowiedzialność drugiego,
• kiedy decyzję podejmuje zespół,
• kiedy manager,
• kiedy właściciel.
• Jak ze sobą rozmawiać kiedy coś jest nie tak
• Przenoszenie doświadczeń z poprzednich firm, bez uwspólniania działania

W takiej sytuacji pojawia się naturalny mechanizm.

Jeżeli nie wiadomo, kto odpowiada, to odpowiada ten, kto  najgłośniej krzyczy lub

ma największą władzę czyli szef.

Paradoks specjalistów

W tej historii pojawił się jeszcze jeden ważny element.

Firma bardzo długo szukała pracowników. Specjalistów było niewielu na rynku. Ich utrata oznaczała realny problem. Właściciel doskonale o tym wiedział.

I nie był jedyny. Wiedzieli o tym również pracownicy.

Nieświadomie powstała sytuacja, w której większą uwagę poświęcano temu, żeby ludzie nie odeszli, niż temu, żeby zmieniać nieefektywne zachowania.

Konflikty , nieskuteczne działania, spóźnialstwo, opieszałość i odwieczne- nie dam rady – mam dużo pracy -  były tolerowane.

Brak współpracy był tolerowany.

Przerzucanie odpowiedzialności było tolerowane.

Niski poziom zaangażowania był tolerowany.

Bo najważniejsze było utrzymanie specjalistów.

Tyle że taka strategia działa tylko przez jakiś czas.

Co widzą najlepsi pracownicy?

To bardzo ważne pytanie.

Bo kiedy organizacja toleruje zachowania, które utrudniają współpracę, cierpią nie tylko wyniki.

Cierpi również morale zespołu.

Najbardziej zaangażowani pracownicy zaczynają widzieć, że:

• jedni biorą odpowiedzialność za wszystkich,
• inni unikają odpowiedzialności,
• jedni rozwiązują problemy,
• inni szukają winnych.

W pewnym momencie pojawia się frustracja, awraz z nią spada zaangażowanie.

To jeden z powodów, dla których warto patrzeć nie tylko na kompetencje ludzi, ale również na zasady współpracy.

Firma dostaje dokładnie takie zachowania, jakie toleruje

To zdanie często budzi emocje.

Ale widzę je regularnie w organizacjach.

Jeżeli tolerujemy:

• niejasne zasady,
• przerzucanie odpowiedzialności,
• brak decyzji,
• konflikty między działami,

to właśnie takie zachowania będą się wzmacniały.

Nie dlatego, że ludzie są źli.

Dlatego, że organizacje działają zgodnie z regułami, które obowiązują w praktyce.

Nie tymi zapisanymi na papierze.

Tymi codziennie akceptowanymi.

Wszystko musi być szybko. I to też jest problem

W tej firmie było jeszcze jedno ograniczenie.

Presja czasu.

Wszystko było pilne.

Wszystko miało być na wczoraj.

W takich warunkach trudno budować odpowiedzialność.

Bo odpowiedzialność wymaga czasami rozmowy. Doprecyzowania. Ustalenia zasad. Uzgodnienia procesu.

Tymczasem organizacje żyjące w ciągłym pośpiechu często wybierają najkrótszą drogę.

A najkrótsza droga prowadzi do gabinetu szefa.

Jak wykorzystać potencjał ludzi, zamiast ciągle naprawiać problemy?

To był moment, w którym nasze spojrzenie całkowicie się zmieniło.

Przestaliśmy pytać:

Jak jeszcze bardziej rozwinąć kompetencje?

Zaczęliśmy pytać:

Jak wykorzystać kompetencje, które już są w firmie?

Bo zasoby były ogromne.

Specjaliści. Doświadczenie. Wiedza. Znajomość rynku. Zaangażowani managerowie.

Właściciel, któremu zależało na rozwoju organizacji.

Problem nie polegał na braku potencjału.

Problem polegał na tym, że potencjał był blokowany przez niejasny podział odpowiedzialności i słabą współpracę między zespołami.

Nie zawsze potrzebujesz szkolenia

To jeden z powodów, dla których jestem ostrożna z proponowaniem gotowych rozwiązań.

Gdybym została przy pierwszej diagnozie, prawdopodobnie zakończylibyśmy projekt szkoleniem z delegowania i zarządzania.

Czy pomogłoby?

Być może na chwilę.

Ale źródło problemu nadal by zostało.

Bo problemem nie był brak kompetencji liderów.

Problemem był sposób funkcjonowania całej organizacji.

Zacznij od diagnozy

Jeżeli w Twojej firmie:

• ludzie przerzucają się odpowiedzialnością,
• konflikty między działami trafiają do szefa,
• managerowie są przeciążeni,
• specjaliści są kompetentni, ale trudno im współpracować,
• większość trudniejszych tematów kończy na biurku właściciela,

to zanim zainwestujesz w kolejne szkolenie, zatrzymaj się na chwilę.

Sprawdź, czy problem rzeczywiście dotyczy kompetencji.

A może dotyczy zasad współpracy, odpowiedzialności i systemu pracy.

Moje doświadczenie pokazuje, że w większości firm zasoby już istnieją.

Ludzie mają wiedzę.

Mają doświadczenie.

Mają potencjał.

Pytanie brzmi:

Czy organizacja potrafi z tego potencjału korzystać?

I właśnie od znalezienia odpowiedzi na to pytanie warto zacząć diagnozę.