Dlaczego zespół nie bierze odpowiedzialności, mimo że ciągle o nią prosisz?

Chciałabym, żeby ludzie w końcu wzięli odpowiedzialność.

To jedno z najczęstszych zdań, które słyszę od właścicieli firm i liderów.

Najczęściej stoi za nim zmęczenie. Bo kiedy kolejny raz musisz podjąć decyzję za zespół, rozwiązać problem, dopilnować terminu albo przypomnieć o oczywistych sprawach, zaczynasz mieć poczucie, że wszystko spoczywa na Twoich barkach.

Wtedy pojawia się pytanie:

Dlaczego zespół nie bierze odpowiedzialności, skoro tak często o nią proszę?

Przez lata pracy z właścicielami małych i średnich firm zauważyłam, że odpowiedź rzadko brzmi:

Bo ludzie są niezaangażowani.

Znacznie częściej problem tkwi w czymś innym.

W sposobie organizacji pracy.

W niejasnych zasadach.

W codziennych zachowaniach liderów.

Albo w tym, że odpowiedzialność została formalnie przypisana, ale nigdy nie została realnie przekazana.

‍

Zacznijmy od czegoś ważnego: ludzie zwykle chcą robić dobrą robotę

Zanim zaczniemy szukać problemów, chcę zwrócić uwagę na coś, co moim zdaniem jest bardzo ważne.

Większość pracowników przychodzi do firmy z chęcią wykonania swojej pracy jak najlepiej.

Większość liderów naprawdę chce mieć samodzielny zespół.

Większość właścicieli nie marzy o tym, żeby kontrolować wszystko.

To są zasoby.

Dlatego kiedy widzę brak odpowiedzialności w zespole, nie zakładam automatycznie, że problemem są ludzie.

Patrzę szerzej. Patrzę na system, na organizację,  w której  pracują.

Bo często potencjał zespołu już istnieje. Trzeba tylko stworzyć warunki, w których może się ujawnić.

Formalna odpowiedzialność to nie to samo co rzeczywista odpowiedzialność

W wielu firmach odpowiedzialność jest opisana.

Są stanowiska, zakresy obowiązków, procedury.

A mimo to decyzje nadal wracają do właściciela i często utykają.

Dlaczego?

Bo istnieje różnica między formalną a rzeczywistą odpowiedzialnością.

Formalna odpowiedzialność

To wszystko, co znajduje się na papierze.

Pracownik ma stanowisko. Ma przypisane zadania.Wie teoretycznie, za co odpowiada.

To jednak nie oznacza, że może samodzielnie podejmować decyzje.

Nieformalna odpowiedzialność

To odpowiedź na pytanie:

Kto naprawdę podejmuje decyzje w tej firmie?

I tutaj często pojawia się niespodzianka.

Formalnie za proces odpowiada kierownik.

Nieformalnie wszyscy wiedzą, że ostatecznie decyzję podejmuje szef.

Formalnie lider zarządza zespołem.

Nieformalnie każda trudniejsza sprawa trafia wyżej.

Formalnie odpowiedzialność jest rozdzielona.

Nieformalnie koncentruje się w jednym miejscu, np. na biurku szefa , którego często nie ma lub ma tyle spraw, że czekają w kolejce.

I właśnie wtedy zaczyna pojawiać się problem.

Ludzie dostosowują się do systemu pracy

To jedna z najważniejszych obserwacji, jakie wyniosłam z pracy z organizacjami.

Ludzie najczęściej zachowują się zgodnie z zasadami obowiązującymi w systemie.

Nawet jeśli te zasady nigdy nie zostały zapisane.

Jeżeli w firmie przez lata działał schemat:

• zapytaj właściciela
• poczekaj na decyzję
• nie ryzykuj,
• nie wychodź przed szereg,
• zwolnij działanie, bo dostaniesz więcej zadań
• po co zmieniać , do tej pory działało

to zespół nauczył się właśnie tak funkcjonować.

Nie dlatego, że nie chce brać odpowiedzialności.

Dlatego, że taki model przynosił bezpieczeństwo.

Dlatego, kiedy analizuję odpowiedzialność pracowników, zastanawiam się :

Jakiego zachowania nauczył ludzi obecny system pracy?

Bo bardzo często odpowiedź znajduje się właśnie tam.

Zachowania lidera mają większy wpływ niż regulaminy

Właściciele często inwestują dużo energii w prodesy, nowe programy procedury, standardy i opisy stanowisk.

To ważne.

Ale jeszcze ważniejsze są codzienne zachowania liderów.

Przykład.

Lider mówi:

Chcę, żebyście byli bardziej samodzielni.

Po czym przy pierwszym błędzie przejmuje zadanie i poprawia pracownika.

Jaką lekcję otrzymuje zespół?

Nie tę, którą usłyszał.Tę, którą zobaczył.

Inny przykład.

Właściciel mówi:

Podejmujcie decyzje.

A następnie kwestionuje każdą decyzję podjętą bez jego udziału.

Po kilku takich sytuacjach pracownicy przestają próbować.

Nie dlatego, że stracili kompetencje.

Dlatego, że nauczyli się, iż bezpieczniej jest pytać.

Brak odpowiedzialności czy brak przestrzeni do odpowiedzialności?

To pytanie bardzo często zmienia perspektywę.

Bo czasem problem nie polega na tym, że ludzie nie chcą.

Problem polega na tym, że nie mają warunków.

Zastanów się:

• Czy wiedzą, jakie decyzje mogą podejmować?
• Czy rozumieją cele firmy?
• Czy znają granice swojej odpowiedzialności?
• Czy mają dostęp do potrzebnych informacji?
• Czy mogą popełniać błędy i wyciągać z nich wnioski?

Jeżeli odpowiedź na część tych pytań brzmi "nie", warto zacząć właśnie tam.

Zaangażowanie pracowników rodzi się z wpływu

Często rozmawiamy o motywowaniu ludzi.

Ja wolę rozmawiać o wpływie.

Bo kiedy człowiek ma wpływ na swoją pracę, decyzje i wyniki, naturalnie rośnie jego zaangażowanie.Nie oznacza to, że każdy pracownik chce zarządzać firmą.

Ale większość ludzi chce mieć poczucie sensu i znaczenia.

Jeżeli każda decyzja jest odbierana, trudno oczekiwać wysokiego zaangażowania.

Jeżeli wszystko jest narzucone odgórnie, trudno mówić o partnerstwie.

Dlatego budowanie zaangażowania pracowników bardzo często zaczyna się od budowania odpowiedzialności.

Potencjał zespołu jest większy, niż często zakładamy

W wielu firmach obserwuję podobny mechanizm.

Właściciel jest przeciążony- Liderzy są zmęczeni- Zespół wydaje się mało samodzielny

A kiedy zaczynamy przyglądać się sytuacji głębiej, okazuje się, że potencjał ludzi jest znacznie większy, niż wszyscy zakładali.

Po prostu nie był wykorzystywany.

Nikt nie pytał o ich pomysły.

Nikt nie rozwijał ich kompetencji decyzyjnych.

Nikt nie dawał im przestrzeni do przejmowania inicjatywy.

Dlatego patrząc na organizację, szukam nie tylko problemów.

Szukam również zasobów.

Bo bardzo często rozwiązanie znajduje się bliżej, niż się wydaje.

Dobra współpraca w firmie nie oznacza, że wszyscy robią wszystko

Kiedy mówimy o odpowiedzialności, warto wspomnieć jeszcze o jednym błędzie.

Niektóre organizacje próbują budować odpowiedzialność poprzez rozmywanie odpowiedzialności.

Wszyscy odpowiadają za wszystko. Każdy ma pomóc. Każdy ma się angażować.

Brzmi dobrze.

Problem w tym, że w praktyce często oznacza to, że nie odpowiada nikt.

Dobra współpraca w firmie nie polega na braku podziału odpowiedzialności.

Wręcz przeciwnie.

Każdy wie:

• za co odpowiada,
• gdzie może podejmować decyzje,
• kiedy potrzebuje wsparcia,
• jak współpracować z innymi.

Jasność buduje odpowiedzialność.

Chaos ją osłabia.

Nie pytaj tylko o ludzi. Zapytaj o system

Jeżeli zespół nie bierze odpowiedzialności, zachęcam właścicieli do zadania sobie kilku pytań:

• Jak wygląda formalna odpowiedzialność?
• Jak wygląda nieformalna odpowiedzialność?
• Jakiego zachowania uczy obecny system pracy?
• Jak moje zachowania jako lidera wpływają na zespół?
• Jakie zasoby i mocne strony już dziś posiadają moi ludzie?

Bardzo często odpowiedzi prowadzą do zupełnie innych wniosków niż początkowe przekonanie:

Problemem są pracownicy.

Zacznij od diagnozy

Jeżeli masz poczucie, że wszystko wraca do Ciebie, a odpowiedzialność w zespole jest mniejsza, niż byś oczekiwał, nie zaczynaj od kolejnych procedur, szkoleń czy narzekań na ludzi.

Najpierw sprawdź, jak działa system.

Przyjrzyj się formalnej i nieformalnej odpowiedzialności.

Zobacz, jakie zachowania wzmacniają liderzy.

Poszukaj nie tylko braków, ale również zasobów, które już istnieją w Twoim zespole.

Bo moim doświadczeniem jest to, że większość organizacji ma znacznie większy potencjał, niż sama o sobie myśli.

Trzeba go tylko zauważyć i stworzyć warunki do jego wykorzystania.

W TEAMINDER właśnie od tego zaczynam.

Najpierw diagnoza. Potem rozwiązanie.

Bo jeśli chcemy budować odpowiedzialność, warto najpierw zrozumieć, co naprawdę ją blokuje, a co może stać się fundamentem zmiany.